Food Safety Culture - Deutsch

Willkommen bei Food Safety Talk, dem Podcast für Fachleute in der Lebensmittellieferkette.

Ja, herzlich willkommen zur neuen Folge von Food Safety Talk. Ich bin Iris Maaß und bei mir ist heute Dr. Frank Nietzsche. Hallo, Dr. Nietzsche.

Hallo, Frau Maaß, ich grüße Sie.

Dr. Nietzsche ist Inhaber der Ing-FN Beratung und seit vielen Jahren für die Lebensmittelindustrie tätig. Es auditort zum Beispiel im BRCGS Packaging Materials für Fefko GMP EN 15593 HCCP. Er ist auch Begutachter der DAX für ISO 17065. Die DAX ist die deutsche Akkreditierungsgesellschaft und neben diesen vielen audits berät er auch Firmen zum Lebensmittelrisikomanagement und heute möchte ich mit ihm über eines seiner Steckenpferde sprechen, nämlich der Lebensmittelsicherheitskultur und ihrer Bedeutung.

Darf es ein bisschen mehr sein? Unser Foodwiki.

Die Lebensmittelsicherheitskultur umfasst die gemeinsamen Werte, Überzeugungen und Normen innerhalb einer Organisation, die das Verhalten und die Einstellung aller Mitarbeiter in Bezug auf Lebensmittelsicherheit beeinflussen. Es geht nicht nur um formale Regeln und Prozesse, sondern auch um die Schaffung einer positiven Unternehmenskultur, in der sich alle Mitarbeiter ihrer Verantwortung für die Lebensmittelsicherheit bewusst sind. Eine gelebte Lebensmittelsicherheitskultur führt dazu, dass alle Mitarbeiter verstehen und es aus sich herausleben, dass die Sicherheit der Lebensmittel wichtig und notwendig ist, um im Unternehmen erfolgreich zu sein. Je nach Kontext gibt es kleine Unterschiede in den Definitionen zur Lebensmittelsicherheitskultur, der GFSI Global Food Safety Initiative definiert die Lebensmittelsicherheitskultur als gemeinsame Werte, Überzeugungen und Normen, die die Einstellung und das Verhalten in Bezug auf Lebensmittelsicherheit in einer Organisation, in der gesamten Organisation und über die gesamte Organisation hinweg beeinflussen. Der BRCGS Brand Reputation Compliance Global Standards definiert die Lebensmittelsicherheitskultur als die am Standort vorherrschenden Einstellungen, Werte und/oder Überzeugungen in Bezug auf die Bedeutung der Produktsicherheit und das Vertrauen in die vom Standort verwendeten Systeme, Prozesse und Verfahren zur Produktsicherheit. Der IFS International Featured Standards beschreibt die Lebensmittelsicherheitskultur etwas ausführlicher als "gemeinsame Werte, Überzeugungen und Normen", die die Einstellung und das Verhalten in Bezug auf die Lebensmittelsicherheit in einer Organisation, in allen Bereichen und in der gesamten Organisation beeinflussen. Darüber hinaus werden Elemente des Lebensmittelsicherheitsmanagements hervorgehoben, die die Geschäftsleitung nutzen kann, um die Lebensmittelsicherheitskultur im Unternehmen zu fördern.

Ja, wir haben eine Definition der Lebensmittelsicherheitskultur aus Sicht der verschiedenen Standards gehört und ich weiß schon, Dr. Nietzsche hat es mir schon gesagt, da kommt ihm das Thema intrinsische Einstellung der Mitarbeiter ein bisschen zu kurz, denn die ist ja sehr wichtig, dass das Verständnis für sichere Lebensmittel bei allen vorhanden ist. Da möchte ich gleich mal einsteigen, ja, intrinsische Motivation, Kultur, das sind ja alles Sachen, die kann man nicht verschreiben und wie kann man jetzt aber Mitarbeiter motivieren, sich für die Lebensmittelsicherheit zu engagieren? Glaube an der Stelle beginnt das ganze System damit, dass ich mir als Unternehmen Gedanken darüber machen muss, wie meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen eigentlich arbeiten, wie sie verstehen, was sie zu arbeiten haben, welche Anforderungen sie erfüllen müssen und was der Grund dafür ist, diese Anforderungen zu erfüllen. Dieser letzte Punkt, nämlich warum muss ich einer Regel folgen, ist genau der Kern, den es bei dem Thema Lebensmittelsicherheitskultur als Basis hat. Wir müssen einfach schauen als Unternehmen, dass wir die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dazu bekommen, zu verstehen, warum es Regeln gibt und dieses Regeln verstehen ist genau der Kern dabei. Wenn ich etwas verstanden habe, habe ich es leichter, dem zu folgen. Wenn ich eine Regel als zusätzliche Arbeit, als Reglementierung meiner Tätigkeit, als Hemmnis, als zusätzlichen, wie sagen wir sagen, gegen Arbeit sehe, dann habe ich natürlich das große Problem, dass ich so etwas nicht einhalten will. Das heißt, wenn ich jetzt Leute dazu bekommen möchte, dass sie sich daran halten, was an Regeln aufgestellt hat, dann müssen sie es verstanden haben. Das ist diese intrinsische Motivation und ich kann ja nicht hingehen und jeden Tag den Leuten alle fünf Minuten auf die Finger gucken, ob sie richtig arbeiten, sondern ich muss ja Vertrauen da drin haben, dass die Leute das verstehen, dass sie richtig arbeiten, dass sie wissen, warum sie es richtig machen und wenn es halt mal nicht klappen sollte, dass sie auch dann Bescheid sahen. Jetzt sind sie ja sicher auch durch ihre Beratungstätigkeit und als Auditor in vielen Unternehmen. Wo klappt es denn gut? Also was machen Unternehmen, die eine gute Lebensmittelsicherheitskultur haben, besser als andere? Ich würde an der Stelle einen kleinen Schlenker machen. Wir reden zwar über Lebensmittelsicherheitskultur, ich habe aber gerade gesagt, es geht ja darum, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen Regeln einhalten. Das heißt, eigentlich ist der Ansatz ein breiterer. Ich muss grundsätzlich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dazu bekommen, dass sie die Regeln verstehen und einhalten und das führt dann automatisch zu der Antwort ihrer Frage. Nämlich jetzt müssen wir gucken, welche Firmen schaffen es Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter davon zu überzeugenden Regeln einzuhalten und wie sehe ich das? Es hat sich rausgestellt im Lauf der letzten Jahre in verschiedensten Betrieben, egal ob das in der Verpackungsindustrie oder in der Lebensmittelindustrie ist. Wir müssen schauen, dass wir den Mitarbeiterinnen erzählen, was sie machen müssen. Ich muss das regelmäßig kommunizieren. Die Betriebe, die also dann Systeme aufbauen über Begehungen, über starre Kommunikationsstrukturen, über Feedbackmechanismen der Mitarbeiterinnen, dass man dort ein wesentlich bessere Einbindung der Mitarbeiter hat und über das bessere Einbindung der Mitarbeiter, tägliche Kontrollen, tägliches Gucken, täglich mit ihnen reden, kriege ich eine wesentlich schnellere Rückmeldung auf Fehlverhalten, nicht einhalten von Regeln und damit auch ein besseres Verständnis bei den Personen, warum sie die Regeln einzuhalten haben und dass das auch im Unternehmen gesehen wird. Das ist ja das Nächste dabei, was wir in Deutschland nicht so gut können, ist diese positive Feedbackkultur zu sagen, hast du gut gemacht. Bei uns ist das ja immer noch kein Anschiss, es ist lob genug. Und ich glaube, das ist an der Stelle der Kern dabei. Ich habe die Betriebe gesehen, die sich über ein strukturiertes Begehungssystem, aber dann wirklich mit, ich sag mal, eher fünf Begehungen in der Woche oder zehn Begehungen in der Woche als denn eine im Monat zu einem wesentlich besseren Einhalten von Regeln geführt haben und wo man dann auch nach ein, zwei Jahren gemerkt hat, dass das tatsächlich zur Identität des Unternehmens gehört. Und dieser Punkt dabei, dass das realis- dass sichtbar ist, dass Arbeitsplätze aufgeräumt sind, dass Dokumentationen vernünftig gemacht werden, dass es ein Meldesystem gibt, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch wieder Bescheid sagen, hallo, hier war es schief gelaufen oder ich könnte sein, dass da was gewesen ist. Das ist etwas, was ich halt über diese intensive Kommunikation zwischen, nennen wir es mal, allgemein Unternehmen und dem einzelnen Mitarbeiter habe. Das heißt aber auch, dass die Führungskräfte ja entsprechend eine wichtige Rolle spielen bei der Etablierung so einer Kultur. Bei denen fängt es an, oder? Sonst klappt es nicht. Das ist der Schlüssel in allem, weil wer redet denn im Unternehmen? Und wenn ich jede Gruppe, anfangs, mitteinander, eine Führungskräfte, Schichtleiter, Teamleiter oder mittlerer oder oberes Management, wenn es dort keine Kommunikation über die Ebenen hinweg gibt? Ja, wie soll ich denn dann ein systematisches allen Mitarbeitern vertrautes und gelebtes System erklären? Wenn jede Ebene seine eigene Interpretation von Anforderungen hat, das funktioniert nicht. Das heißt also, dieses strukturierte Verfahren ausgehend von einer Strategie im Management, die dann runtergebrochen wird auf die einzelnen Ebenen und dort verbunden wird mit den Aufgaben, die sich aus dieser Strategie ergeben. Das heißt, die Kommunikation der Anforderung, die sich daraus ergibt, ist der Schlüssel, damit jede Ebene weiß, was sie zu tun hat, was sie zu lassen hat und was sie halt im Falle von Abweichungen machen muss. Das führt dazu, dass ich auch mit Führungskräften darüber rede, wie man redet. Die müssen das Werkzeug an die Hand bekommen, die müssen die persönliche Ausbildung bekommen, dass Führung was anderes ist als Maschine bedienen. Und wir haben ja in Deutschland immer das nicht das Problem, aber eine der Eigenschaften, wenn sich Leute gut in ihrem Job darstellen, werden sie befördert. Und wenn sie befördert werden und das Management dann dort nicht sieht, welche zusätzlichen Anforderungen an dieser Stelle erfüllt werden müssen und darüber die entsprechenden Schulungen bereitstellen, also um diese Personen auch tatsächlich in diesen neuen Feldern weiterzuentwickeln, dann fehlt natürlich etwas. Das heißt, die Führungskräfte müssen an der Stelle ihren Beitrag leisten, indem sie dann anfangen, die Anforderungen in der Organisation auf die Mitarbeitenden zu transportieren, das Feedback, was von den Mitarbeitern kommt, aufzunehmen, zu bewerten und in die Organisation zurückzugehen. Und dieser Wechselweg, der ist entscheidend für das nachhaltige Implementieren von solchen zusätzlichen Anforderungen. Das heißt aber auch, ich muss auch die Führungskräfte ins Boot holen, die müssen auch überzeugt sein, dass das eine gute Sache ist und nicht nur irgendeine neue Sau durchs Dorf getrieben wird, sage ich jetzt mal, ja, irgendwas Zusätzliches, was schon wieder kommt. Da möchte ich mal fragen, gibt es eigentlich nachweisbaren Nutzen für eine etablierte Lebensmittelsicherheitskultur, wo man sagen kann, wer das hat, hat so und so viel weniger Rückrufe oder irgendwie sowas?

Ihre Frage zielt jetzt genau auf das, was ich kurz am Eingang gesagt habe, nämlich, wenn wir es, wenn wir als Oberbegriff oder als Ziel des Ganzen setzen, einhalten von Regeln. Und ich in meinen Prozessen definiere, was ist das Ergebnis von Prozess A, als Eingangsschritt zu Prozess B, habe ich ja, wenn sich die Leute aus Prozess A an die Regeln halten, im Prozess B schon wieder keine Reklamation, weil es dann richtig gemacht ist. Das heißt, das Einhalten von Regeln führt dazu, dass das Unternehmen weniger Reklamationen hat und nicht nur Reklamationen vom Kunden, die möchte man ja schon gar nicht haben, aber keine Reklamationen im Betrieb heißt, weniger Sperrware, weniger verbrauchte Rohmaterialien, weniger Nacharbeit, weniger Ursachenforschung, warum irgendwas schiefgelaufen ist und, und, und. Also ein strukturiertes, sauberes, sicheres Arbeiten führt ja im Unternehmen allgemein dazu. Und das ist dann auch wieder der Nutzen für die Führungskräfte. Wenn ich kein Stress in meinem Prozess habe, kann ich ruhiger arbeiten. Das heißt, das allgemeine Einhalten von Regeln führt dazu, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weniger Fehler machen, dass die Prozesse ruhiger laufen, dass ich mich nicht mit Sonderauswirkungen von irgendwas beschäftigen muss, sondern am Ende des Tages geht es allen besser und kostet auch noch weniger Geld. Also so die Messzahlen wären dann eigentlich geringe Reklamationsquote, geringer Ausschuss, keine Rückrufe. Das wären im Grunde die KPIs, mit denen ich diese Regeleinhaltung in der Lebensmittelsicherheitskultur nachweisen könnte. Verstehe ich das richtig? Ja, das ist der, Entschuldigung, wenn ich das so formuliere, das ist der typische deutsche Blick jetzt wieder auf dieses Thema drauf. Weil wir, weil wir an der Stelle wieder mal an an Geld und Kosten denken. Was in dem Zuge ja, und das ist dann eigentlich der Punkt, jetzt sind wir wieder bei intrinsischer Motivation dazu führt, wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ihren Prozessen weniger Fehler machen. Es kommt ja keiner morgens in so ein Unternehmen rein und sagt, ich mache heute Blödsinn. Sondern wenn ich Regeln habe, an die ich mich halten kann, wenn die allgemein verstanden sind, führt es ja auch zu einem ruhigeren und sicheren Arbeiten. Ich habe eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit, die ja damit auch einhergeht. Wenn ich in dem Zuge Kommunikationsstrukturiere, das heißt also auch Mitarbeiterfeedback nach oben gegeben werden kann, ich sag was und das Unternehmen hört mir zu, dann habe ich auch darüber das Thema, der Mitarbeiter wird gehört, Verbesserungsvorschläge von mir werden aufgenommen. Das heißt also, ich kann mir, wenn ich auf KPI-Ebene runtergehe, kann ich mir viel mehr Sachen überlegen, die gar nichts mehr mit Geld zu tun haben, sondern auf der anderen Seite genauso damit zu tun haben können, wie viele Vorschläge kommen von Mitarbeitern im Rahmen Prozessverbesserung, wie viel weniger Fehltage habe ich, weil es den Leuten einfach besser geht. Es gibt Möglichkeiten auch, nenn das mal Ausfallzeiten an Maschinen, in dem zugezu bewerten, dann werden wir wieder bei Geld, okay das Thema passt jetzt nicht ganz ran. Aber sowas in der Systematik, wir haben also schöne bessere Ansätze. Sie können, ich habe vorhin gesagt, wir reden über Kommunikation. Wenn wir über Kommunikation reden, kann ich ja vorgeben, dass jeder Teilnehmer oder jeder Vertreter der Führungsebene pro Woche mindestens zwei Gespräche mit Mitarbeitern führt. Das kann ich messen, da hätte ich ein KPI. Dass jeder Mitarbeiter pro Woche einen Rundgang macht, sich eine Maschine anguckt und dort mit Mitarbeitern redet, habe ich wieder ein KPI. Also da gibt es schon auch auf niedriger Ebene schöne interessante Zahlen, die man dann auch wöchentlich, monatlich melden kann. Um zu sehen, halte ich mich eigentlich an die Vorgaben, die wir dort erarbeitet haben, indem wir nochmal kurz zu dem Thema Strategie von gerade, wenn ich eine Strategie habe, resultieren ich aus Maßnahmen, die Maßnahmen kann ich überwachen und habe dann auch wieder das Feedback ins Management hinein, ob das, was ich mir überlege, um mein Unternehmen weiter voranzubringen, tatsächlich eintritt, ob das eingehalten wird. Man muss bloß so ehrlich sein und halt seine Zahlen, die man dann reporten sollte, auch tatsächlich reporten. Und wenn es nicht passt, dann soll man auch sagen, warum es sich klappt. Das ist ja auch in Ordnung. Da kann man dagegen steuern. Aber dieses offene Verständnis, offener mit umzugehen, das ist das, was an der Stelle relevant ist. Also ich verstehe, ihr Konzept der Lebensmittelsicherheitskultur ist eigentlich ein sehr ganzheitliches. Das ist eigentlich untrennbar auch mit anderen Aspekten der Unternehmenskultur verbunden. Ja. Wenn ich jetzt sagen, wann man anfangen muss oder soll oder möchte, so ist es am besten. Wenn ich anfangen möchte mit Lebensmittelsicherheitskultur nach den Standards und so weiter, weil das jetzt eine neue Forderung ist. Woher weiß ich dann erst mal, wie es darum bestellt ist in meiner Firma? Was wäre denn so ein Anfangspunkt, um so eine Bestandsaufnahme zu machen? Das ist ein sehr, sehr schönes Thema. Sie haben gesagt, das ist eine Anforderung, die wir in der Lebensmittelindustrie haben. Ich mache mal den kleinen Schlenker auf noch dazu. Es gibt tatsächlich ein Gesetz darüber. Lebensmittelbetriebe müssen es einführen. Das ist eine gesetzliche Vorgabe von der EU, was sich im Laufe der letzten fünf Jahre, seitdem das, oder vier Jahre, seitdem das veröffentlicht worden ist, so herausgestellt hat, ist genau der Punkt, den Sie gerade angesprochen haben, das Unternehmen sollte mal wissen muss, stehen. Und mittlerweile gibt es Firmen, die so etwas anbieten, wie man solche Befragungen machen kann. Weil um zu wissen, wo ich stehe, muss ich wissen, wie die Mitarbeiterinnen darüber denken. Um das zu wissen, muss ich sie fragen. Das Strukturier zu machen, macht immer Sinn. Es gibt von der GFSI ein Position Paper von 2018, wo drinnen steht, um welche Themen man sich zu kümmern hat. Und dazu gibt es mittlerweile auch Ausarbeitung und auch von der Europäischen Kommission, in denen solche Beispielfragen drin sind, Beispielfragekonzepte, die da drin stehen. Am Ende muss natürlich jedes Unternehmen selber bewerten. Wie will ich fragen, was will ich fragen, welche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter habe, welchen kulturellen Hintergrund haben die, welches Verständnis haben die heute schon. Da gibt es ja wahrscheinlich auch schon deutliche Unterschiede zwischen den einzelnen Unternehmen und sich quasi auf der einen Seite mal zu überlegen, was gibt es an Veröffentlichung dazu, welche Systeme sind dazu beschrieben worden. Auf der anderen Seite, wo stehen wir und diese beiden Sachen übereinander zu bringen und daraus einen Fragenkatalog zu machen. Der Punkt ist dabei, wie beim Marathon der erste Schritt ist, der erste ist das Wichtigste. Ich muss anfangen. Und wenn ich einen Fragenkatalog mache, mit zehn Fragen, wo drinnen steht, sagt dem Motto, würdest du unsere Produkte im Laden kaufen? Wo sie eine völlig subjektive Antwort erwarten von den Mitarbeiter, das von uns nicht. Weil die kennen ja den Hintergrund, die wissen ja, wie die arbeiten. Oder so eine Frage, wie glauben Sie, dass Ihre Kollegen sich an die Regeln halten? Die finde ich gut, das ist auch der Motto, ich halte mich dran, der andere aber nicht. Das wären so Punkte dabei, wo man garantiert erst mal versteht, wie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter denken und darauf basieren, wenn man dann die erste Fragerunde mal gemacht hat, wenn man es schafft, die sollte anonym sein, ganz klar, weil wir kennen das in Deutschland, sonst gibt es Schläge. Das heißt, also anonym erstellen, wenn Sie eine Rücklaufquote haben von, ich sag mal, 30, 40, 50 Prozent in der Produktion, ist das garantiert schon erst mal für den ersten Wurf ein sinnvoller Wert. Nächster KPI wäre dann bitte bei der nächsten Befragung, ein Jahr später sind wir dann bei 60 oder 70 Prozent. Und dann die Schwachstelle oder die Punkte, die dann schwach bewertet sind, einfach mal zu identifizieren, darauf die Projekte aufsetzen, wie kann ich das verbessern? Aber dann nicht ein Jahr warten, sondern vielleicht mal mittendrin zu diesen Aktivitäten zu versuchen, eine Wirksamkeitsüberprüfung der Maßnahmen auch zu etablieren. Ist sicherlich ein sinnvolles Verfahren, aber wie gesagt, fängt oben in der Unternehmensleitung an. Die Unternehmensleitung muss sagen, warum diese solche Befragungen gemacht werden, welches Ziel dahinter angesetzt ist, wie das umgesetzt werden soll und dass man dann auch regelmäßig darüber kommuniziert wird. Lebensmittel Sicherheitskultur, die Einhaltung dieser ist ein Kommunikationsthema. Jetzt haben Sie ja schon das GfSE Position Paper genannt. Es gibt doch auch noch andere Modelle oder Module, BRCGS Food Safe, die Culture Excellence Modul zum Beispiel. Welche Hilfestellung bietet denn das? Sie haben mittlerweile von verschiedenen Anbietern, Sie haben dem BRCGS angesprochen, die bieten solche Online-Systeme zur Befragung von Mitarbeitenden an. Die beziehen sich in ihren Fragen auf das, was die GfSE in ihrem Position Statement niedergeschrieben hat, also die Pillars, also die tragenden Säulen einer Kultur sind da drin beschrieben und werden abgefragt. Das sind sehr schöne Systeme, werden auch mehr Sprach, ich glaube BRCGS mittlerweile bei mindestens 40 verschiedenen Sprachen oder so etwas angeboten, um damit auch Muttersprachendproblemen oder so etwas davon wegzugehen, dass das nicht passieren sollte. Am Ende hat es den großen Vorteil, ich brauche die Auswertung nicht zu machen. Ich kriege Vergleichszahlen zu anderen Industriezweigen. Man muss natürlich im Lebensmittelbereich sehen, da ist der BRCGS mittlerweile nicht mehr so ganz die Führer, zumindest auf dem Kontinent, nicht ganz die Führer der Größe, die EFS macht sowas nicht. Es gibt eine andere Gesellschaft, die BRCGS bietet so etwas auch noch an. Also von daher sind da Systeme da. Man sollte sich für sich selber überlegen, brauche ich das im ersten Schritt oder mache ich es selber, um darüber einfach tiefer in dem Prozess der Formulierung von Fragen bezogen, genau auf meine Situation im Unternehmen darzustellen. Dann muss man immer sehen, das eine ist ein mehr allgemeines, zwar ein sehr, sehr umfänglicheres und sehr schönes. Ich habe Rückmeldungen zur BRCGS-Umfrage bekommen, die sehr positiv gewesen sind. Auf der anderen Seite muss man das immer sehen, wie das im eigenen Unternehmen darzustellen ist. Jetzt haben Sie ja auch schon gesagt, viele Sachen, ja, dann leitet man aus der Befragung. Das ist die Konsequenz da auch. Es ist ein größerer Druckanführungszeichen, dass man einfach sagt, nie, das ist nicht nur ein Managementsystem, das Qualitätsmanagement wie Partner ich verwalte, sondern das ist eine intrinsische Aufgabe der Gesamtorganisation. Ja, ist die nochmal eben eine Weite und projiziere das, was dort an Anforderungen, gesetzliche Anforderungen halt drin ist, einfach auf das Gesamtunternehmen und das Gesamtunternehmen muss verstehen, ich mache das mal ganz anders. Wenn Sie die ISO 9001 nehmen, redet ihr davon, dass sie Qualitätsmanagementsystem, was ist denn keine Reklamation anderes als ein Qualitätsmanagementsystem? Im Prinzip ist das bloß die detaillierte Aufforderung dazu, sich mit dem Thema völlig egal, weil die Grundstruktur im Prozess hier ein, die Wirksamkeit, das Verständnis durch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aufzugreifen, dass man einfach sagt, nee, das nützt nichts, wenn ihr von oben anweist, dass es so gemacht werden muss, Top-Down, sondern die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen ja wissen oder müssen das ja aufnehmen, müssen das verinnerlichen, müssen das umsetzen. Das ist nichts anderes als BDCA, ich weise etwas an oder entwickle etwas und guck nach, ob das funktioniert. Ja, bloß jetzt verlange ich anfangs Zeichen von den Firmen, dass sie sich bitte auch damit auseinandersetzen, ob die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Lust haben, das zu machen. Ja, also ob sie die Notwendigkeit der Vereintung tatsächlich auch mal gibt. Also eigentlich ist das nichts anderes als ganz platt die ISO 9001 in ihrer Rheinkulturinterpretation, dass das jetzt den Fokus auf Lebensmittensicherheit hat, also bitte hinten keine toten Leute oder so etwas, das ist gehören Machtes halt über die GfSI-Zertifizierung im Sinne, so darüber kommt das rein. Und das heißt der Mutmachter ist dabei, holt euch die Unternehmensleitung mit dazu, dann ist das genau das Thema, worum es geht. Wenn die sagen wollen wir haben, wir wollen keine Reklamation, wir wollen besser und zuverlässiger arbeiten, dann ist alles da, ich weiß auch nicht, warum eine Unternehmensleitung sich dagegen aussprechen soll. Ja, das würde keinen Sinn machen, aber sie kann sich halt noch mehr engagieren oder auch ein bisschen Herzblut, das überträgt sich ja auch an die Mitarbeitenden.

Ja, vielen Dank, Dr. Nietzsche. Ich freue mich außerordentlich, dass wir dieses Gespräch heute führen konnten und wünsche Ihnen alles Gute und viel Erfolg.

Ich sage aller herzlichen Dank, Frau Maaß, dass ich hier dabei sein durfte. Wünsche Ihnen eine sehr gute Zeit und wenn es Rückfragen oder so etwas geben sollte, bitte wenden Sie sich an Frau Maaß.

Ja, wir werden in den Show Notes ein paar Infos verlinken auch, aber natürlich auch auf unserer Homepage. Okay, danke. Herzlichen Dank.

Vielen Dank, dass Sie Food Safety Talk gehört haben. Bleiben Sie dran für weitere Einblicke in die Lebensmittelkette. Bis zum nächsten Mal.